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刘强东不为人知的10件事

发布时间:2012-10-19 11:42:26  来源:雷锋网   编辑:刘文杰  背景:

  他是中国最彪悍的创业者,他是电商传奇,他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他枪枪致命拳拳到肉。你知道他是谁,但我们要告诉你不知道的:当你把视线刺入他背后的历史,才会发现,在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事。

  他就是刘强东,中国电商最具性格和争议性的人物。

  在《彭勃商业周刊》今日的《刘Bond:富贵险中求》一文中将刘强东形容为电商行业的007,并试图用刘强东的老乡——楚霸王项羽在两千多年前楚汉争霸的故事来与之进行对比。有读者评论称,此文基本上就是京东发展的简史,刘强东不为人知的10件事摘选如下:

  1. 媒体对8.15电商大战的报道,让刘强东办公桌上“WenXinTiShi:EnglishOnly”的告示广为人知。但很多人可能不知道,刘正在学英 语,2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。刘强东办公室约200平米,铺着浅黄地毯,摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场,它意味着实力。

  2. 从1999年到2001年,刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是:第一要专注;第二要形成规模,有一定行业控制力 才行。如果你的销售只占全国市场2%,那你永远没有话语权。但是到 2003年“非典”,刘强东关闭了12个连锁店,短短21天亏损800多万。为寻找出 路,员工建议在网上卖光盘,第一笔网上订单金额为98元。刘强东一直设想的模式是线下开连锁店,计划到2010年开上三四百家连锁店, 像今天的宏图三 胞。刘强东称是偶然才有了京东商城,如果没有“非典”,到今天要不就是京东和宏图三胞打,而不是京东和当当打。

  3. 刘强东的不安全感很强烈,他融资的第一条就是,要保证他对公司绝对控制权。2008年,赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面,阎焱希望不和别 的基金合投,再融资时不能稀释他们的股份,他们必须跟投,还要两个董事席位。如果这样,刘强东就只有两个席位。两人未达成合作。2007年至2011年京 东共完成3轮融资,共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个,投资者拥有4个。为了融资,两天睡不着觉。

  4. 2010年,京东商城销售额达到102亿元,刘强东衣锦还乡,投资45亿元修建京东商城宿迁科技园。2009年下半年,因订单上涨过快,京东 呼叫中心接通率只有25%,行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张,只有400多名员工在位于宿豫区 经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工,租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

  5. 刘强东每年都要做一天配送员。“我当配送员,一是为体验配送流程、装备质量的好坏,二是希望能了解配送员工作,不要忘记一线员工的辛 苦。”2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。 2008年,公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔,现在全由公司发放。除此之外,刘强东每周在京东上下订 单。京东推出“211限时送达”之后,他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次,他周末在家收货,站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼, 另外两个留在车上,回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前,北京市京东配送每年被盗5-8起,配锁后,这一数字降低为3起。

  6. 在京东,刘强东参与第一线的经营管理,跑各大分公司仓库,对细节和流程密切关注,熟悉公司架构和系统。刘强东认为,在战略和用户体验上,要绝对独裁,中间 归管理层以及员工。要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走,确保所有的人不能糊弄用户体验,这是红线不能碰。在经营层面,遇到分歧时,就由高管内部 投票表决,少数服从多数。刘强东的一票也只是一票而已,如2011年,刘强东想种大米放到京东卖,大多数高管认为这种做法成功率很低,提议最终被否决。

  7. 刘强东创业14年,只要他在北京,每天8点半的晨会,他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒,每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人,第二天早晨必然准时出现在公司开晨会,已到公司的前10名员工必然有他。

  8. 京东IT部门从2008年的20多人快速增长到现在的1800多人,到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用 是10亿元。2011年11月1日图书限时3小时促销,很多用户事先将要买的书放进购物车,一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪,瞬间流量冲高,达到一秒 10万单,系统分辨不出图书库存情况,下不了订单的用户不断刷库存,系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶,请负责IT前端的李大学、负责IT 后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差,躲过一劫。回到北京后,他到刘强东处领罪。2012年4月底,新系统上线,设计容量是1000万 单。

  9.2011年初,京东向挑起图书价格战。时任当当COO的黄若不同意正面冲突,他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品,无条件比对方便宜 100元。黄若认为价格战的原则就是,“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战,而是你派小分队到我主力后方烧一把火。我就让火这么烧着,派小分队到你主 力后方烧一把火。看谁烧得过谁。图书不是京东主业,打价格战对方不痛不痒,要打就要打他命根子,直刺心窝。”结果京东三天就撤了。在京东和苏宁、国美的大 战中,京东学到了这一招,目标直指苏宁、国美的线下大家电业务。

  10. 从2008年开始,刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越,释放压力,把心静下来思考。在这期间,他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式,只要他们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务。”授权的结果是,2012年8月14日晨会,定下8·15价格战的方向后,刘强东发现没有人来找他,各个部门各自为战争做准备。无聊之余,他一天发了二三十条微博。




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